Централизация бухгалтерии в холдинге
Компромисс или "жесткая рука"?
Беспроигрышное решение – решение, при котором обе стороны конфликта получают не только то, что они хотят, но и нечто большее
Компромисс — решение конфликта по взаимному добровольному соглашению с обоюдным отказом от части предъявленных требований
Победа и поражение – решение, когда более сильный добился своего за счет более слабого
1. Общее описание задачи.
Рано или поздно крупные холдинговые структуры приходят к необходимости упорядочить ведение бухгалтерского и налогового учета в своих организациях.
Причины этого настолько очевидны, что не требуют пояснений.
В статье ниже мы расскажем, с чем предстоит столкнуться в ходе централизации, к каким трудностям можно и нужно приготовиться, и с какими ограничениями придется смириться.
В статье будут фигурировать две холдинговые структуры под условными названиями Холдинг А и Холдинг В. Это реальные проекты, в ходе которых решались задачи централизации бухгалтерского учета. Тем не менее названия условные, то есть авторам хочется выйти за рамки рассказа о конкретных проектах и поговорить о централизации учета в целом.
2. Конкретно, что дано.
Итак, что мы имеем к моменту, когда принято решение о централизации бухгалтерии: множество бухгалтерий с различными бухгалтерами, которые ведут учет методологически по-разному в разных учетных программах.
Различия технические.
Понятно, что в общем случае может быть представлено все разнообразие линейки программ 1С. А в худшем случае, это могут быть даже и не 1С.
Например, при централизации бухгалтерского учета Холдинга А были: 1С:Бухгалтерия Птицефабрики, 1С:УПП, Бухгалтерия предприятия, Управление торговлей, Бухгалтерия 7.7 и вездесущие таблицы Ексель, в которых велось все, что не помещалось в 1С.
Такое разнообразие объяснялось различными видами деятельности предприятий, входящих в холдинг:
- инкубация и выращивание птицы;
- производство продуктов питания из мяса птицы;
- производство яйца;
- производство комбикормов;
- выращивание с/х продукции;
- оптовая и розничная торговля собственной продукцией.
Кроме того, существующие системы обменивались данными с 1С:ERP (оперативный учет производства), 1С:Управление торговлей (розница), БИТ-финанс, зарплатными системами и др.
Деятельность Холдинга В была гораздо более однородная, тем не менее в проекте централизации участвовали 1С:Бухгалтерия 7.7 и 1С:УПП.
Методологические.
Ведение бухгалтерского учета – задача творческая, а главное, не настолько жестко регламентированная как налоговый учет. По ряду вопросов законодательством предусмотрены различные методики ведения учета, и бухгалтеры активно этим пользуются.
Иногда у них есть достаточно серьезные основания для этого, а иногда приходится рассматривать ситуации "так исторически сложилось".
В нашем случае помимо "исторических" причин присутствовали совершенно оправданные, например, разные ставки налога на прибыль из-за различных видов деятельности, применение ЕСХН в ряде организаций и прочие.
Административные.
Организации или бухгалтерии могут территориально находиться в разных городах, областях, странах, что также добавляет сложностей в задачу их объединения.
Так, филиалы Холдинга А находились в 6 регионах России. А филиалы Холдинга В – в семи. При этом необходимо учесть, что проекты делались в "доковидную эпоху", когда встречи по скайпу и онлайн конференции были еще экзотическими видами связи.
И даже такой вопрос, как поддержка пользователей, может отличаться от филиала к филиалу. Где-то имеется довольно сильная команда ИТ-специалистов, пользователи избалованы вниманием и могут требовать автоматизацию "каждого чиха". А где-то сотрудники будут молчать о своих проблемах и делать ручные корректировки из месяца в месяц, не догадываясь, что эту работу можно и нужно автоматизировать. "А что? Так можно было?"
Где-то базы обновляются каждый месяц, а где-то к моменту перехода может накопиться целый хвост из пропущенных обновлений.
3. Что с этим можно сделать. Варианты решения.
Теперь все это многообразие необходимо привести к общему знаменателю.
Для начала необходимо определиться с принципиальной структурой будущего объединения. Вариантов в общем случае много, но на практике выбор ведется между двумя:
- вести учет по всем организациям в одной базе;
- вести учет в разных базах, учетные данные передавать в единую базу для консолидации.
Как всегда, определенного лучшего решения не существует. В каждом конкретном случае приходится взвешивать имеющиеся факторы.
При централизации бухгалтерии в Холдинге А был выбран вариант с единой базой для всех.
По пути ведения учета в разных базах и слияния данных пошли при централизации бухгалтерского учета в Холдинге В.
А в жизни бывают и промежуточные варианты. Например, в единую базу для анализа сливаются данные из нескольких разнородных баз, в каждой из которых ведется учет по нескольким организациям.
Выбор программного продукта.
Если принято решение вести учет в единой базе, то вопрос выбора программного продукта приобретает архиважное значение.
Надо принять тот факт, что хорошо всем не будет. Централизация – это поиск компромиссов. Каждый что-то свое удобное любимое потеряет. Кто-то больше, кто-кто меньше. Но потери будут: в функциональности, в удобстве, в привычке.
Сохраним функциональность для всех-всех-всех – потеряем в деньгах на доработках и во времени/деньгах на обновлении полученного монстра.
Кроме того, в какой-то момент придется понять, что централизация бухгалтерии – это про бухгалтерский учет. И решение управленческих задач не должно быть приоритетом №1. То есть учитывать их, безусловно, можно и нужно, но если решение задач управленческого контура приведет к ущемлению бухгалтерского – успеха не будет.
Например, в нашем случае руководство планировало в ходе проекта централизации бухгалтерии решить задачи казначейства. Что делать? Выбрать программный продукт, в котором помимо бухгалтерии есть функции казначейства, но нет учета налогообложения сельхозпредприятий? Казначеям в таком неспециализированном продукте все равно будет неудобно, а бухгалтеры потеряют важный функционал, который сложно отражать вручную.
В случае Холдинга А была выбрана – Бухгалтерия сельскохозяйственного предприятия.
Да, те, кто переходил с 1С:УПП (производство комбикормов), потеряли ряд функций.
Да, те, кто переходил с 1С:Бухгалтерия птицефабрики, также лишились ряда удобных специфичных документов.
Да, в ходе проекта часть функционала пришлось заново кодировать в 1С:БСХП.
Но покрытие задач бухгалтерского и налогового учета в этом программном продукте для данной организации было максимальным.
Методология учета.
Что касается методологии ведения учета, то тут при централизации бухгалтерии вариантов практически нет.
Централизация подразумевает единые нормы и методологии учета. Продолжать вести учет "по-своему", но в общей куче? А зачем? С таким же успехом можно было оставаться в своих программах, не теряя привычной функциональности.
Отдельной большой задачей является синхронизации и централизация НСИ.
Два главных справочника, которые каждому приходят на ум, это Номенклатура и Контрагенты. И если у Контрагентов есть хотя бы ИНН и КПП, хотя и они тоже не всегда помогают, то опознать дубли среди Номенклатуры – нетривиальная задача.
Например, при объединении филиалов Холдинга В был разработан помощник, который находил дубли в наименовании номенклатуры методом триангулярного поиска. Это был 2007 год и подобных обработок в типовых конфигурациях не было.
Кроме этой парочки имеются и другие справочники, пересмотром которых необходимо заняться. Это статьи затрат, статьи движения денежных средств и прочие доходы и расходы.
Сложность при централизации данных справочников заключается в том, что они в известной степени определяются учетной политикой организации. Например, состав статей затрат зависит от того, применяется ли ПБУ 18 (различные статьи для принимаемых и непринимаемых по НУ затрат).
Поэтому вариант "свалить" исторические справочники в отдельные папки для каждой организации в новой системе и пусть каждый выбирает свое – не вариант. Необходимо выработать единые позиции и правила выбора той или иной статьи при отражении операций.
А теперь плавно подходим к вариативности бухгалтерского учета.
Спецодежда могла списываться линейно, а могла передаваться сразу. Учет ТМЦ мог вестись по средней, а мог по ФИФО. Общехозяйственные расходы могли входить в стоимость себестоимости, а могли списываться сразу на расходы и т.д. и т.п.
И опять нужно искать компромисс. Учетные политики пишутся не просто так. Выбор метода списания в каждом случае чем-то оправдан. И тот, кому придется его менять под общие правила, естественно что-то теряет.
Да, в принципе можно и не менять методы. Да, даже единая база позволяет задать методы списания в разрезе организаций. Но каким образом потом будет проводиться общий анализ по холдингу? Как обеспечить сравнимость и сопоставимость данных?
Сложности в процессе.
Переход на новую систему – это всегда сложно. Централизация бухгалтерии осложняется тем, что переходит не одна организация, а несколько. Соответственно больше специалистов задействовано во всех процессах, включая переговорно-договорные.
Так как происходит переход на новую систему с частичной потерей привычного функционала, переход на новые правила ведения учета, то встает вопрос договоренностей между участниками объединения.
Есть два пути. Можно долго совещаться и выбрать вариант, который устроит всех участников. Этот путь позволяет сохранить хорошие отношения внутри холдинга, но приводит к долгим переговорам и затягиванию сроков проекта.
Второй путь возможен, если есть "жесткая рука", которая способна принять решение за всех и защитить, читай продавить, свое решение. Главная опасность этого пути в том, что человек, обладающий пробивными способностями, не всегда является хорошим специалистом. И решения, которые он примет и проведен самолично, могут быть далеко не лучшими с точки зрения проекта.
Независимо от талантов переговорщиков грядущие перемены могут испугать рядовых сотрудников, которым предстоит работать по-новому. Некоторые захотят уйти. И тут важно удержать тех, кто имеет ценность, отпустить тех, кто не имеет ценности и отличить одних от других.
Прочие сложные моменты (выбор структуры, выбор ПП, обеспечение единых НСИ, норм и методик) были описаны выше.
Однако хотим упомянуть еще одну сложность, с которой часто приходится сталкиваться. Это обеспечение обменов данными новой системы с теми базами, с которыми был настроен обмен предшествующих систем.
Элементарный пример: две 1С:Бухгалтерии предприятия обменивались данными с одной 1С:УТ. Причем номенклатура одной Бухгалтерии подбиралась по наименованию, а другой – по коду. После объединения Бухгалтерии в общую базу надо продолжать обмениваться с 1С:УТ. По какому принципу?
Чаще всего обменные процессы приходится выстраивать заново. И главное – не забыть об этом в пылу объединения.
Поделимся результатом мозгового штурма, в ходе которого предстояло решить, в каком объеме 1С:БСХП будет обмениваться данными с 1С:ERP, в которой на тот момент велся учет прямых затрат производства.
Полученные эффекты.
В результате такого проекта мы получаем то, ради чего его и затевали. И было бы странно, если бы это было не так.
Здесь хочется привести отзыв от сотрудника Холдинга А:
В результате реализации проекта Заказчик получил:
- перевод учетных функций в новую автоматизированную систему,
- регламенты по работе единой бухгалтерии предприятия,
- и, как итог, формирование и сдачу регламентированной отчетности из новой системы.
- Дополнительно в ходе проекта появилась возможность совершенствовать кадровую политику предприятия.
Внедренная система обеспечила целостность и достоверность данных, стало легче осуществлять контроль за первичной информацией, вводимой в подразделениях предприятий.
Полученное решение легко масштабируется на предприятия холдинга. И кроме этого произошла минимизация количества ресурсов на администрирование:
- Сокращены затраты на обслуживание информационных баз
- Унифицированы бизнес - процессы и ведение нормативно – справочной информации
- Сокращен нетиповой функционал, при этом учитывается специфика деятельности.
Итого.
Каждый проект автоматизации по переходу на новую систему – это как переезд на новое место. Приходит день, когда становится понятно, что этого не избежать. Однако если при этом несколько семей съезжаются вместе – стандартные проблемы переезда усложняются, становятся более конфликтными, требуют больше вложений финансовых и моральных.
Каким именно будет ваш переезд, по какому пути решения конфликтов пойди. Через поиск компромиссов, через управление "жесткой рукой" — это только ваш выбор. Успеха можно достичь и в том, и в другом случае.
А мы желаем вам достичь беспроигрышного решения – решения, при котором стороны конфликта получают не только то, что они хотят, но и нечто большее.
Мы постарались обозначить моменты, на которые необходимо обратить внимание и которые возможно продумать заранее.
Удачи!
Рано или поздно крупные холдинговые структуры приходят к необходимости упорядочить ведение бухгалтерского и налогового учета в своих организациях.
За подробной информацией и для обсуждения задач вашего проекта обращайтесь в Департамент ERP-решений 1С:Апрель Софт, заполнив форму обращения на нашем сайте или по тел. +7 (831) 202-15-15.